En el sector turístico no sólo faltan trabajadores, sino que tampoco existen condiciones para su retención

España sigue superando el número de turistas. En enero de 2026 recibió 5,1 millones de turistas internacionales, y el consumo de estos visitantes ascendió a 7.805 millones de euros. Al mismo tiempo, el empleo en turismo cerró el último trimestre de 2025 con más de 3 millones de empleados.

Sobre el papel, todo apunta a un sector fuerte, dinámico y con capacidad de crear oportunidades. Sin embargo, detrás de estos buenos datos todavía hay una queja recurrente: cuesta cubrir puestos, consolidar equipos y evitar la rotación constante. La paradoja es obvia: el turismo crea empleo, pero no siempre hace que quienes entran se queden.

El problema no es sólo la atracción, sino también la retención

Durante mucho tiempo, este debate casi siempre se desarrolló en términos de empleo: cómo atraer personal, cómo cubrir las temporadas altas o cómo responder a los picos de demanda. Pero esa visión es breve. En realidad, la pregunta no es sólo por qué cuesta contratar, sino por qué cuesta tanto retener. En concreto, la Comisión Europea alerta de la falta de personal cualificado en el sector turístico y señala que muchas pequeñas y medianas empresas tienen serias dificultades para encontrar perfiles adecuados.

La investigación académica va en la misma dirección. Un metaanálisis sobre la intención de abandonar la hostelería demostró que los factores con mayor peso no son sólo la falta de un título o de un candidato. También existen variables relacionadas con la experiencia laboral: actitudes hacia el trabajo, tensiones laborales y conflictos de roles.

En consecuencia, una revisión sistemática de la intención de abandonar la relación laboral en el sector turístico y hotelero concluye que se trata de un fenómeno complejo, condicionado por múltiples procesos previos e intermedios. En pocas palabras: no basta con crear vacantes si las condiciones para la permanencia siguen siendo frágiles.

Mucho empleo no significa empleo atractivo

El hecho de que un sector genere mucho empleo no significa automáticamente que sea atractivo a medio y largo plazo. Hay actividades con enorme capacidad de empleo que, sin embargo, todavía tienen problemas para retener a su plantilla.

En el turismo y la hostelería, las investigaciones llevan tiempo destacando factores como la intensidad del trabajo, la imprevisibilidad de los horarios, la dificultad de conciliación, la estacionalidad o la escasa sensación de progreso profesional como elementos que socavan la persistencia de los trabajadores.

Esto se conecta con una cuestión cada vez más relevante: la calidad del empleo. Una revisión del concepto de “trabajo decente” en el turismo y la hostelería insiste en que el debate no sólo debe girar en torno al número de puestos de trabajo, sino también a aspectos como salarios justos, estabilidad, seguridad y conciliación. No se trata sólo de crear empleos, sino de crear empleos en los que valga la pena quedarse.

Algo similar sugiere una reciente revisión del bienestar de los trabajadores de la hostelería, que muestra que el malestar en el lugar de trabajo no depende de una única causa, sino de una combinación de factores individuales, grupales y organizacionales. No estamos hablando sólo de fatiga o tensión. También importan el clima de equipo, el estilo de supervisión, el apoyo recibido, la percepción de justicia y las prácticas específicas de la empresa. Cuando esas variables fallan repetidamente, el resultado deja de parecer una excepción y comienza a parecer una solución lógica.

La rotación tiene lugar en la vida cotidiana.

La intención de irse rara vez surge de una sola gran razón. Muchas veces se construye poco a poco, a partir de pequeñas experiencias acumuladas: una jornada mal organizada, una mala supervisión, una sensación persistente de agotamiento o la impresión de que el esfuerzo no merece la pena. En los sectores de servicios que son intensivos en interacción humana, estas fricciones son aún mayores porque el trabajo requiere no sólo desempeño operativo, sino también regulación emocional, flexibilidad y disponibilidad constante.

En este sentido, un estudio con empleados de hoteles demostró que la intención de irse puede variar de un día a otro y está relacionada con el bienestar diario y la disonancia emocional. Por otro lado, diversos estudios sobre estrés laboral y burnout en el entorno hotelero han demostrado que el agotamiento aumenta la probabilidad de querer dejar de fumar. Otro estudio sobre burnout e intención de dejar de fumar también encontró una relación positiva y significativa entre ambas variables.

La idea básica es importante: el desgaste no siempre refleja una falta de compromiso por parte del trabajador; A menudo expresa el problema de la sostenibilidad del empleo mismo.

El apoyo es más importante de lo que parece

Si la investigación deja algo claro es que la sostenibilidad no depende sólo de los contratos o los salarios. La experiencia de soporte diario también cuenta mucho. Un estudio con empleados de primera línea de un hotel encontró que el estrés laboral aumenta la intención de renunciar, mientras que el apoyo de los supervisores y compañeros de trabajo ayuda a moderarlo.

De manera similar, el trabajo sobre apoyo y supervisión organizacional en la industria hotelera muestra que cuando las personas perciben que la empresa las apoya, su deseo de irse disminuye y su intención de quedarse aumenta.

Esto nos obliga a repensar cómo entendemos la fidelización del talento. La contención no se trata sólo de cubrir turnos o hacer frente a emergencias operativas. La retención implica diseñar trabajos que no se perciban como una escala. Esto incluye reconocimiento, capacitación, una mejor gestión del tiempo, reducir fricciones innecesarias y brindar una experiencia laboral que no gaste más de lo que devuelve.

En sectores donde la calidad del servicio depende directamente de las personas, esto deja de ser un detalle y se convierte en una cuestión estratégica.

Cuando alguien se va, la empresa pierde más que la persona

Cuando una persona deja el trabajo, la empresa pierde el conocimiento acumulado. En turismo y hostelería, gran parte del valor se basa en conocimientos que no siempre están escritos en el manual: cómo solucionar una incidencia, cómo anticiparse a las necesidades del cliente, cómo coordinarse con otros departamentos o cómo mantener la calidad del servicio en momentos de presión.

Las teorías sobre la gestión del conocimiento en hoteles llevan años insistiendo en el valor organizativo de este aprendizaje interno, y los estudios sobre el intercambio de conocimiento y la innovación en la gestión hotelera también lo han vinculado con la capacidad competitiva de las empresas. Entonces, cuando la rotación se vuelve estructural, el problema ya no es sólo laboral: afecta también al servicio, a la coordinación y a la posibilidad misma de mejora.

El debate sobre el trabajo en el turismo está poco representado

Limitar esta conversación a la pregunta de por qué es difícil encontrar trabajadores sigue siendo superficial. La pregunta más útil es la segunda: ¿por qué cuesta tanto que quieran quedarse?

Para que el turismo consolide su fortaleza no será suficiente con seguir generando actividad ni mantener buenas cifras de empleo. Habrá que mirar las condiciones laborales del día a día: carga de trabajo, horario, apoyo, estabilidad, desarrollo profesional y reconocimiento.

Porque el futuro del empleo en el sector no dependerá sólo de cuántos empleos será capaz de crear, sino de cuántos de esos empleos ofrecen razones reales para quedarse.