Michael Scott, el desafortunado gerente regional central de la versión estadounidense de “The Office” interpretado por Steve Carell, creía que era el mejor jefe del mundo. Incluso tenía la taza para demostrarlo.
Mientras tanto, durante la mayor parte del programa entre 2005 y 2013, sus empleados soportaron reuniones inútiles, se encogieron ante sus discursos y contaron en silencio las horas hasta que pudieran irse. La broma funcionó porque muchos espectadores reconocieron algo universal: la brecha entre cómo se ven los jefes a sí mismos y cómo los trabajadores realmente los perciben.
Esa brecha ya no es sólo una premisa de comedia. Quizás ésta sea la razón principal por la que los empleos estadounidenses están en problemas.
En Estados Unidos, sólo alrededor del 30% de los trabajadores a tiempo parcial y completo dicen estar comprometidos en su trabajo, según la encuesta anual de Gallup. Ese es el nivel más bajo en más de una década.
Determinar si un empleado está comprometido se reduce a una pregunta: ¿Es el trabajo importante para la persona que lo realiza? Los empleados comprometidos invierten en el resultado de su trabajo. A los desconectados dejó de importarles.
Soy un historiador cultural que ha escrito extensamente sobre la cultura laboral, incluido The Authentic Leader: The Power of Deep Leadership in Business and Life.
Y creo que cuando más de dos tercios de la fuerza laboral optan por no participar, eso es evidencia de un fracaso generalizado del liderazgo.
Lo que se dice a puerta cerrada
Una de las razones por las que la mayoría de los trabajadores no están comprometidos en el trabajo tiene que ver con su seguridad psicológica, es decir, si sienten que pueden hablar, hacer preguntas o admitir errores sin castigo. Durante años he seguido la brecha entre la seguridad psicológica como valor declarado por los empleadores y la realidad vivida por sus empleados.
Amy Edmondson, experta en liderazgo y gestión, ha sido pionera en la investigación en esta área. Descubrió que los equipos que tienen altos niveles de seguridad psicológica superan a los que no los tienen.
Cuando los empleados se sienten psicológicamente inseguros, guardan silencio, lo que contribuye a la falta generalizada de compromiso identificada por Gallup. La mayor parte de las investigaciones sobre el lugar de trabajo se basan en encuestas a empleados, que captan lo que los trabajadores están dispuestos a decir en ese momento. Pero esas encuestas no siempre captan lo que realmente sienten los trabajadores.
El Estudio de Seguridad Psicológica 2026, publicado en marzo de 2026 por la empresa consultora Center for Organizational Effectiveness, adoptó un enfoque diferente. El estudio se basa en entrevistas clínicas anónimas con trabajadores de más de 100.000 empresas, organizaciones y agencias gubernamentales que emplean a 88 millones de personas en todo el mundo. Los datos se obtuvieron de lo que los empleados del fideicomiso dijeron a los consejeros autorizados.
Ambos estudios estiman el alcance de los problemas asociados.
Las escenas memorables que se burlan de los malos directivos en ‘The Office’ nunca pasan de moda. Los trabajadores trabajan sin combustible
Un estudio del Centro para la Efectividad Organizacional identificó los tres principales problemas que obstaculizan la seguridad psicológica en los lugares de trabajo de todo el mundo.
A nivel mundial, la mayor preocupación es el equilibrio entre la vida personal y laboral, especialmente cuando las demandas del trabajo exceden constantemente el tiempo y la energía que los trabajadores tienen para satisfacerlas.
Otra es la ansiedad por el desempeño en el trabajo. Es estresante intentar cumplir con las expectativas del supervisor que no están claras o cambian constantemente.
El tercero lucha con objetivos poco claros. Muchos trabajadores simplemente no saben a qué aspiran, cuáles deberían ser sus prioridades o en qué dirección quiere realmente ir su empleador.
Ese tercer hallazgo se relaciona directamente con los resultados de Gallup. Solo el 46% de los trabajadores estadounidenses sienten que saben claramente lo que sus empleadores esperan de ellos, frente al 56% en 2020.
Desequilibrio entre el trabajo y la vida.
El Centro para la Efectividad Organizacional ha notado un cambio diferente en Estados Unidos: para los trabajadores estadounidenses, el exceso de trabajo se ha convertido en la nueva normalidad.
El equilibrio entre la vida personal y laboral ha desplazado al trauma laboral (acoso, violencia o un ambiente de alto estrés) como la principal preocupación de los empleados estadounidenses.
El agotamiento crónico es ahora un sello distintivo del empleo, ya sea que trabaje en una oficina o desde casa.
El temor de los empleados a que sus puestos de trabajo sean eliminados por el auge de la inteligencia artificial o una economía débil contribuyen a la percepción de desequilibrio.
Mismo problema con diferentes causas.
Un informe del Centro para la Efectividad Organizacional destaca diferentes tendencias en diferentes lugares.
Por ejemplo, en Francia, la mayor preocupación en el lugar de trabajo es la falta de espacio para el desarrollo profesional. Como las estrictas leyes laborales acortan la jornada laboral, el acceso a oportunidades de aprendizaje y, como resultado, la movilidad profesional suelen ser limitados.
Pero a diferencia de Estados Unidos, el equilibrio entre la vida personal y laboral no aparece entre los tres temas principales en Francia.
Los trabajadores estadounidenses sienten que no pueden respirar. Los trabajadores franceses se sienten abandonados y estancados.
La falta de claridad sobre qué tan bien están haciendo su trabajo fue clasificada como la principal preocupación para los trabajadores en 11 países, incluidos Filipinas, Vietnam, Brasil y México.
Los trabajadores que han expresado esta preocupación se sienten frustrados por las metas poco claras y las prioridades cambiantes de sus gerentes. Estos datos sugieren que los líderes corporativos no definen qué constituye un buen desempeño, lo que significa que sus empleados se vuelven reacios al riesgo, lo que limita la innovación y el espíritu empresarial.
“The Office” capturó esta dinámica a la perfección. El personal de Michael Scott nunca supo lo que él realmente quería, porque él tampoco.
Las prioridades cambiaron junto con su estado de ánimo. El éxito era con lo que se sentía cómodo esa tarde.
El humor surgió al ver a personas competentes congelarse, protegerse y dejar de intentarlo porque el objetivo seguía moviéndose. El mismo patrón, reproducido para reír en la televisión, en el lugar de trabajo real produce exactamente lo que muestran los datos: trabajadores que van a lo seguro porque no pueden ver el estándar por el cual serán juzgados.
Incluso en lo que debería ser un intercambio alegre con su personal, el humor de Michael Scott deja a los empleados confundidos. Lo que los empleadores están malinterpretando
Los empleadores no ignoran estos problemas. Los están malinterpretando.
Las intenciones de los ejecutivos y gerentes suelen ser buenas, al igual que las intenciones de Michael Scott. Pero su comportamiento, que los trabajadores leen mucho más atentamente que cualquier declaración de misión, cuenta una historia diferente. A esto lo llamo el abismo del liderazgo: la brecha entre lo que creen los ejecutivos y lo que sienten los empleados.
Al sentir esta brecha, los trabajadores se muestran escépticos. Miden lo que dicen los líderes con lo que realmente hacen. Se vuelven expertos en ver la distancia entre los dos.
Muchos empleados sienten esto cuando sus empleadores adoptan el lenguaje de la seguridad psicológica como desempeño sin crear auténticamente una cultura de apoyo. Si un empleado ve que un compañero de trabajo es reprendido después de plantear una inquietud, entonces comprende la verdadera lección, independientemente de las afirmaciones de “puertas abiertas” del gerente o ejecutivo.
“La seguridad psicológica no existe de forma aislada”, dice Donald Thompson, director ejecutivo del Centro para la Efectividad Organizacional y autor de The Employee Engagement Handbook. “Se basa en las realidades cotidianas de cómo las personas experimentan el trabajo”.
Para que los empleados confíen en sus jefes, necesitan verlo suceder. Por ejemplo, les resulta útil ver a un colega haciendo una pregunta difícil y su líder respondiendo abiertamente en lugar de a la defensiva.
Para la mayoría de los trabajadores estadounidenses, ese momento no ha llegado. Están demasiado agotados o desanimados para hacer lo mejor que pueden.
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