Para que una mujer obtenga la misma percepción de éxito profesional que un hombre con el mismo perfil de personalidad, normalmente necesita obtener puntuaciones más altas en rasgos comúnmente asociados con el liderazgo. Así lo demuestra un estudio que acabamos de publicar en la revista Evidence-Based HRM, en el que analizamos datos de 630 directivos activos en la India. En concreto, se evaluaron seis rasgos de personalidad asociados a un alto potencial para relacionarlos con las percepciones que estas personas tenían sobre su propio éxito profesional.
Los resultados apuntan a una conclusión relevante para la gestión del talento: los mismos rasgos no siempre producen los mismos retornos profesionales percibidos para hombres y mujeres. En pocas palabras, la misma puntuación para un rasgo asociado con el liderazgo no parece interpretarse o traducirse de la misma manera dependiendo de quién lo tenga.
Cuando los datos por sí solos no son suficientes
En los últimos años, muchas organizaciones han incorporado cuestionarios de personalidad, pruebas psicométricas y sistemas de evaluación para identificar a sus empleados con mayor potencial. La promesa implícita es atractiva: reemplazar la intuición con datos, reducir la arbitrariedad y tomar decisiones más objetivas sobre ascensos, desarrollo gerencial o planes de sucesión.
El problema es que la objetividad del instrumento en sí misma no garantiza la neutralidad de la decisión. La prueba puede medir a dos personas de la misma manera, pero sus resultados se interpretan dentro de culturas organizacionales en las que aún operan diferentes expectativas sobre cómo debe comportarse un hombre o una mujer en puestos de liderazgo.
La cuestión, por tanto, no es sólo si una persona posee determinadas cualidades, sino si esas cualidades son reconocidas y recompensadas de la misma manera.
Un problema que también interesa a España
Aunque los datos del estudio proceden de profesionales de la dirección en India, el mecanismo estudiado conecta con una preocupación muy presente en España: la persistente infrarrepresentación de las mujeres en la alta dirección.
Los avances son visibles, especialmente en los consejos de administración. El informe de Atrevia e IESE sobre mujeres en los consejos de administración de IBEKS 35 muestra que la representación de mujeres en los consejos de administración superó el umbral del 40% en la selección española. Sin embargo, la presencia de mujeres en los consejos de administración aún está lejos de la paridad. Según el mismo informe, en IBEKS 35 la presencia de mujeres en los consejos de administración ronda el 23,5%.
Los datos del INA también muestran que las mujeres siguen siendo minoritarias en puestos directivos y de alta dirección en España. Esto sugiere que el problema no está sólo en llegar a los órganos visibles de gobierno corporativo, sino también en cómo se construyen las trayectorias profesionales que brindan acceso al poder ejecutivo real.
lo que encontramos
El patrón más claro surgió en los rasgos tradicionalmente asociados con un liderazgo más fuerte: competitividad, coraje y responsabilidad. En nuestro estudio, estos rasgos se asociaron positivamente con la percepción del éxito profesional. Pero esta relación no era idéntica entre hombres y mujeres.
Para las mujeres, la pendiente que vincula estos rasgos con el éxito profesional percibido fue más pronunciada. Esto puede interpretarse como un signo de umbrales de reconocimiento asimétricos: para que una mujer reciba el mismo nivel de reconocimiento subjetivo asociado con ciertos rasgos de liderazgo, es posible que tenga que demostrarlos de manera más intensa o visible que un hombre.
La idea no es que las mujeres carezcan de estas cualidades. Tampoco es que los hombres sean siempre evaluados positivamente. La idea es más sutil: en contextos gerenciales, donde el liderazgo todavía está asociado con atributos tradicionalmente masculinizados (decisión, competitividad, ambición, certeza), el mismo rasgo puede tener diferentes significados sociales dependiendo de quién lo exprese.
Esta lectura encaja con la teoría de la congruencia de roles según la cual las líderes femeninas enfrentan una tensión persistente: si muestran rasgos comunes (empatía, cooperación, apoyo) pueden ser vistas como menos directivas, y si muestran rasgos altamente asertivos, pueden ser vistas como menos congruentes con las expectativas tradicionales asociadas con la feminidad.
El caso más llamativo: la curiosidad
Uno de los resultados más interesantes apareció en un rasgo aparentemente neutral: la curiosidad intelectual. En nuestro estudio, la curiosidad mostró un patrón diferente según el género. Para los hombres, una mayor curiosidad se asoció con una mayor percepción de éxito profesional. Para las mujeres, la relación fue negativa.
La interpretación que proponemos es cautelosa pero relevante: en entornos de gestión altamente orientados al desempeño, la curiosidad humana puede leerse como innovación, visión estratégica o inquietud intelectual. Por otro lado, esa misma curiosidad en una mujer puede interpretarse de forma menos favorable, como dispersión, falta de foco o distanciamiento de lo que se espera de ella.
No es que la curiosidad cambie. Cambiar la lectura social del comportamiento. Este resultado enlaza con la literatura sobre discriminación de género y la falta de ajuste entre las características de una persona y las expectativas asociadas a un puesto o rol. En otras palabras, no se juzga sólo lo que alguien hace o cómo es, sino si encaja con las nociones preconcebidas de los demás sobre lo que debería ser un líder.
¿Por qué es esto importante para RR.HH.?
Las implicaciones para las empresas son sencillas. En primer lugar, las pruebas de personalidad y los sistemas de identificación de talentos no deben tratarse como oráculos neutrales. Son herramientas útiles, pero sus resultados deben interpretarse dentro de un proceso de evaluación humana.
En segundo lugar, las organizaciones deben repensar cómo definen el alto potencial. Si los criterios no están claramente formulados, los evaluadores pueden terminar premiando estilos de liderazgo que sean más familiares, visibles o que se ajusten a los estereotipos tradicionales.
En tercer lugar, las decisiones sobre talento deberían estar mejor estructuradas: paneles diferentes, criterios definidos antes de la evaluación y revisión periódica de los resultados. La formación sobre prejuicios también puede ayudar, pero los cursos genéricos sobre prejuicios inconscientes no son suficientes. La evidencia acumulada sobre la capacitación en diversidad muestra efectos variables y a menudo limitados si no va acompañada de cambios en los sistemas de toma de decisiones.
Finalmente, las empresas pueden auditar sus propios datos. Si hombres y mujeres con perfiles equivalentes tienen diferentes posibilidades de ingresar a programas de alto potencial, de conseguir proyectos visibles o de acceder a promociones, entonces el problema ya no es una impresión: es un patrón mensurable.
Un detalle invisible que se acumula
Los efectos observados en este tipo de estudios no suelen ser enormes. Pero las carreras profesionales no se basan en una sola decisión. Se basan en muchos: un ascenso, una recomendación, una invitación a un comité, una asignación internacional, exposición a la alta dirección, una conversación informal en la que alguien dice “esta persona tiene potencial”.
Cuando las pequeñas diferencias se repiten a lo largo de los años, acaban produciendo grandes desigualdades.
Por eso conviene mover la pregunta. No basta con preguntar si las mujeres tienen talento, ambición, curiosidad o coraje. La pregunta realmente incómoda es otra: cuando los tienen, ¿los reconocemos igual?
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