No toda tecnología es una innovación, ni todo es una innovación tecnología

Así como la piedra filosofal “tendría la capacidad de transformar metales comunes en metales preciosos mediante un proceso llamado crisopea o argiropea”, en el mundo de la gestión empresarial aparecen cíclicamente alquimistas expertos en innovación tecnológica (desde los sistemas de gestión de software de finales del siglo pasado, pasando por la digitalización de los procesos actuales en la organización artística). que si incorporan sus innovaciones a la estrategia de la empresa darán el salto al Olimpo. excelencia empresarial.

Pero la realidad es más tozuda y los datos no mienten. Según las consultoras McKinsey y Boston Consulting Group, el 70% de las transformaciones organizacionales fracasan.

Cuando hablamos de transformación digital, los datos son aún más dramáticos. De hecho, el informe McKinsey afirma que la tasa general de éxito es sólo del 16%. Para colmo, esta tasa se aplica a empresas de industrias digitalmente avanzadas (tecnología, comunicaciones, etc.). En las industrias tradicionales (automoción, farmacéutica, petróleo, gas) la tasa de éxito cae a un indicador de entre el 4 y el 11%.

Si analizamos el Informe Standish (también llamado Informe Caos), los resultados no son alentadores. Este informe se elabora anualmente desde 1994 y analiza el éxito o fracaso de los proyectos de desarrollo de software. Según el último informe:

El 31,1% de los proyectos de software fueron cancelados.

El 52,7% son problemáticos o insatisfactorios.

Sólo el 16,2% se considera exitoso.

Nos han vendido la tecnología como una panacea y estos datos nos parecen devastadores. Algo no funciona y, definitivamente, tenemos un problema, lo que acaba provocando un enorme desperdicio de recursos, frustración y falta de confianza. ¿Cuáles son las principales causas de este fracaso?:

Resistencia y falta de compromiso de empleados y mandos intermedios, según el 72% de las empresas con proyectos fallidos.

Falta de atención a la cultura corporativa y a las habilidades y capacidades de las personas que trabajan en la organización.

Fallas y descoordinación en el proceso de cambios que implica la transformación tecnológica.

¿Qué es la innovación?

La definición más aceptada de innovación es la que nos da el Manual de Oslo, elaborado por la OCDE y Eurostat en 2018:

“Una innovación es un producto o proceso nuevo o mejorado (o una combinación de ambos) que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad y se pone a disposición de usuarios potenciales (el producto) o se pone en uso por la unidad (el proceso)”.

A partir de aquí, y de forma sencilla, la mejor forma de describir la innovación es:

“La innovación crea valor – incremental o radical – para los usuarios o compradores de un producto o proceso”.

Las formas que puede tomar la innovación son: innovación de producto, proceso, mercado, organización o modelo de negocio.

Entonces, por definición, cualquier transformación digital busca innovar con el fin de aportar valor a uno o más grupos de clientes de esa transformación (directivos, empleados, accionistas, usuarios, clientes, etc.).

Tecnología-Procesos-Personas: el orden equivocado

Un proceso típico de transformación digital suele comenzar con un problema dentro de la empresa. Un caso típico sería: “Tenemos mucho desorden en nuestros procesos comerciales”. ¿La solución obvia? Instalar software de gestión (tecnología). ¿Cómo se suele hacer esto? Se tomó la decisión de compra, se contrataron consultores expertos (alquimistas de la segunda piedra filosofal, la digitalización, un poco más antigua que la inteligencia artificial) y se asignó el proyecto al área de TI. Todo sin determinar primero las habilidades digitales de los futuros usuarios (Personas), ni analizar los procesos organizacionales actuales con esas personas (Procesos).

Ejemplo: En 2018, la empresa alemana LIDL canceló el proyecto de instalación de SAP (conocido software de gestión) en el que había invertido 7 años y 500 millones de euros. ¿la razón? Falta de feedback por parte de los futuros usuarios del sistema y rigidez en la instalación de nueva tecnología que, en definitiva, consistió en aplicar la secuencia “Tecnología-Procesos-Personas”. Es decir, la tecnología se instala (primero) con la confianza de que mejorará los procesos (segundo), combinando una falsa confianza con la creencia errónea de que los trabajadores adoptarán el cambio “porque la dirección y los consultores creen que es lo mejor para la empresa” (tercero).

Mejorar el orden: Personas-Procesos-Tecnología

Volvamos a nuestra definición de innovación: la creación de valor (ya sea incremental o radical) para los usuarios y compradores de un producto o proceso.

Suponiendo que cualquier proceso de transformación digital busque la innovación, ¿por qué no empezar por involucrar a los usuarios y clientes del proceso desde el principio?

Un buen conocimiento de la cultura organizacional, la comprensión de cómo funcionan los procesos, los motivos para tomar decisiones y, muy importante, la capacidad de los empleados para adoptar nuevas tecnologías -tanto desde el punto de vista técnico como de su capacidad de adaptarse a los cambios- son factores clave para la finalización del proceso. El éxito de la transformación, y por tanto de la innovación, se basa en la adopción de un enfoque holístico que equilibre el desempeño con la salud organizacional.

Finalmente llegamos a la gran paradoja de la transformación tecnológica: los elementos clave para una transformación sostenible y exitosa son consistentemente no tecnológicos.

De hecho, los factores clave para el éxito son los siguientes:

En pocas palabras, y en línea con cualquier proceso de innovación bien desarrollado: se debe comenzar con el “por qué” (personas y procesos) y luego desarrollar e implementar el “qué” (tecnologías).

En resumen, la innovación sostenida y la transformación exitosa se logran cuando las organizaciones se enfocan en cambiar mentalidades, desarrollar capacidades humanas e institucionalizar procesos de entrega rigurosos. La tecnología es una herramienta poderosa, pero su valor sólo se hace realidad cuando se aplica dentro de cambios culturales y operativos que ponen a las personas en primer lugar.

Este artículo fue publicado originalmente en la revista Telos, de la Fundación Telefónica.