Por qué, incluso con buenos datos, las organizaciones a veces se equivocan

Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos tomamos miles de decisiones, muchas veces de forma inconsciente. Algunas son cotidianas y no tienen mayores consecuencias (por ejemplo, qué ropa llevar o qué camino elegir para ir al trabajo), pero hay otras que afectan directamente a nuestra vida profesional.

Muchas de estas decisiones no pasan por un análisis personal consciente, simplemente suceden. Y, sin embargo, tienen implicaciones mucho más relevantes de lo que normalmente imaginamos. Están influenciados por nuestros hábitos, nuestras creencias, el contexto en el que nos movemos e incluso nuestro estado emocional en ese momento.

¿Cuántas de las decisiones que tomamos cada día son realmente conscientes? ¿En qué medida nuestras elecciones profesionales responden a un análisis racional o simplemente a una intuición que apenas percibimos?

Dos formas de pensar y decidir

Nuestra mente funciona a través de dos sistemas de decisión. El primero, el tipo 1, es automático, rápido e intuitivo. Funciona casi sin esfuerzo consciente y nos permite reaccionar rápidamente a los estímulos cotidianos. El segundo, o tipo 2, es más reflexivo, analítico y reflexivo; requiere más atención y energía cognitiva.

Este modelo fue popularizado por Daniel Kahneman, quien demostró que ambos sistemas no son opuestos, sino complementarios:

El pensamiento tipo 1 es extremadamente eficaz. Gracias a él podemos reconocer patrones, interpretar emociones y tomar decisiones rápidas cuando el tiempo lo permite. Sin embargo, precisamente por su velocidad, también es más vulnerable a los atajos mentales. Cuando estos atajos generan errores de forma sistemática y predecible, hablamos de sesgos cognitivos.

El pensamiento tipo 2, más lento y exigente, permite comparar información, cuestionar suposiciones y evaluar alternativas. Pero no se puede activar permanentemente porque consume muchos recursos cognitivos y energía. Así, en entornos de presión, incertidumbre o sobrecarga de información (es decir, en la mayoría de las organizaciones existentes) tendemos a depender más de lo que pensamos de un sistema automático.

Cómo afectan los sesgos a la empresa

Los sesgos cognitivos no son caprichos psicológicos ni errores de personas incompetentes. Son patrones universales de toma de decisiones y afectan tanto a los directivos como a los mandos intermedios y a los expertos técnicos.

En la selección de personal, por ejemplo, puede aparecer un sesgo de afinidad: tendemos a valorar mejor a aquellos que son similares a nosotros en cuanto a carrera, estilo o forma de comunicarse.

En la evaluación del desempeño, el efecto halo puede llevarnos a extrapolar una cualidad positiva concreta a la evaluación global del profesional.

En la gestión del cambio, el sesgo del status quo tiende a aferrarse a lo conocido en lugar de asumir la incertidumbre de lo nuevo.

Cuando estos mecanismos se repiten generan decisiones que parecen razonables en el momento, pero que pueden afectar la diversidad, la innovación o la competitividad en el mediano plazo.

Actualmente se pueden identificar más de 200 sesgos cognitivos que afectan la forma en que interpretamos y tomamos decisiones.

El mito de la objetividad organizacional

Muchas organizaciones invierten grandes cantidades de recursos en datos, indicadores y herramientas tecnológicas. Sin embargo, a menudo se pasa por alto un elemento esencial: el proceso psicológico mediante el cual interpretamos esa información.

Cuando interpretamos datos o el comportamiento de una pareja, la información inevitablemente pasa a través de nuestras expectativas previas, experiencias acumuladas y marcos mentales. Dos gerentes pueden analizar el mismo informe y llegar a conclusiones diferentes no por falta de rigor, sino porque sus sistemas de pensamiento activan suposiciones diferentes.

La creencia de que agregar más datos elimina el sesgo es en gran medida una ilusión. Sin conciencia psicológica, incluso el análisis más sofisticado puede estar impulsado por intuiciones no examinadas.

Conviene recordar aquí el pensamiento del filósofo y científico Michael Polanyi, quien declaró: “Sabemos más de lo que podemos decir” (“Sabemos más de lo que podemos expresar”). Una parte importante de nuestro conocimiento es tácito, implícito y difícil de formalizar. Precisamente por eso, muchas decisiones se basan en intuiciones que no siempre somos capaces de explicar, pero que influyen decisivamente en nuestras elecciones.

Campos de acción del sesgo

Se pueden distinguir tres niveles de acción sesgada:

Individual (personal). Se refiere a cómo cada persona percibe e interpreta la realidad. Nuestras experiencias, emociones o creencias previas influyen en qué información seguimos y cómo la interpretamos.

Instrumental. Los sesgos también pueden introducirse a través de las herramientas que utilizamos para analizar la información: indicadores, métricas o sistemas de evaluación que dirigen nuestra atención a ciertos resultados y no a otros.

Organizacional (contexto). Factores como la cultura organizacional, las normas informales, las jerarquías o las presiones contextuales pueden reforzar ciertas interpretaciones y decisiones, consolidando ciertos sesgos colectivos.

Los sesgos cognitivos no son simples fallos individuales, sino mecanismos profundamente arraigados en la forma en que pensamos y decidimos. Comprender la interacción entre intuición y análisis nos permite mejorar la calidad de las decisiones y reducir errores.

Las organizaciones que comprendan estos procesos estarán mejor preparadas para diseñar entornos que respalden decisiones más informadas, equilibradas y estratégicas. Porque, en última instancia, la calidad de una organización depende de la calidad de las decisiones que toman quienes la dirigen.